A Vida do Dinheiro

Horta Osório: "Dinheiro dos contribuintes não deve servir para salvar bancos"

Horta Osório dá o exemplo inglês na intervenção no setor bancário como um modelo que não prejudica tantos os contribuintes.

António Horta Osório preside a um banco de Inglaterra que estava à beira da falência, que foi intervencionado pelo Estado inglês e que agora dá lucro.

Esta semana o Tesouro britânico saiu por completo do capital de banco, depois do banqueiro português ter dado a volta às contas e o ter tornado o segundo maior banco do mundo em capitalização bolsista.

Nesta entrevista, revela como fez o turnaround e avalia o estado da banca em Portugal

Ao contrário do que aconteceu com o Lloyds, em Portugal os contribuintes continuam a pagar BPN, BES, Novo Banco. Houve erros na gestão destes processos em Portugal?

Penso que dinheiro dos contribuintes não deve ser utilizado para salvar bancos como regra geral. Como qualquer setor, os bancos têm de ser bem geridos, ter pessoas adequadas à frente e quando as coisas correm mal, os gestores devem ser responsabilizados por isso, no sentido de as empresas irem à falência. Isto é uma regra geral. No caso concreto da crise financeira de há 10 anos, penso que os governos, em Portugal, Inglaterra, como no resto Europa e EUA, tomaram a decisão acertada de intervir nos bancos, porque se não o tivessem feito as consequências tinham sido muito piores. Quando a Lehman Brothers faliu, as consequências foram devastadoras e foi na sequência disso que o governo inglês interveio no Royal Bank of Scotland, no Lloyds, que comprou o HBOS. Os governos viram que tinham, infelizmente, de injetar dinheiro dos contribuintes no sistema financeiro, senão as consequências teriam sido muito piores. Penso que tomaram a decisão adequada. Mas isso foi por serem circunstâncias excecionais e, portanto, o que tem de ser feito, desde aí, e que está a ser feito sobretudo nos EUA e Inglaterra, é evitar que alguma vez o dinheiro dos contribuintes seja de novo utilizado para salvar bancos. O dinheiro dos contribuintes é usado para outras questões mais relevantes. Nesse sentido, em Inglaterra as autoridades tomaram medidas. Destaco duas: a primeira é o chamado ring fencing em que os bancos ingleses foram obrigados - a medida entra em vigor dentro de ano e meio - a separar as atividades arriscadas de trading e banca de investimentos internacional das atividades que apoiam a economia real, que é o retalho e as PME, de maneira a que se se houver problema nas atividades de banca de investimento ou de especulação isso não afete o apoio à economia real, a confiança e os depósitos dos contribuintes. No caso do Loyds concentramo-nos na economia real e no apoio ao setor do retalho, crédito à habitação e PME e 95% da atividade vai ficar dentro do ring fence. A segunda medida, e que o ring fencing ajuda, são os planos de recuperação e resolução. Ou seja, as autoridades têm poderes em Inglaterra, EUA e Europa, para intervir na gestão de um banco que não está a ser bem gerido, substituir a gestão, impedir a distribuição de dividendos e bónus e, caso as coisas cheguem a um momento ainda pior, têm a capacidade de resolver esses bancos. O que as autoridades inglesas estão a fazer é obrigar os bancos a terem planos de resolução prontos até 2021, e a partir desse momento os bancos podem, se forem mal geridos, irem à falência e os acionistas terem responsabilidade disso, ou seja, perderem o seu dinheiro. Porque é para isso que os acionistas põem dinheiro nas empresas: para terem lucro quando corre bem e perderem dinheiro quando corre mal.

Os bancos portugueses vão seguir esse caminho.

Vão seguir esse caminho. São diretivas a nível comunitário e aplicam-se aos maiores bancos, que são os que têm risco sistémico, sob a supervisão do BCE. O ring fencing foi uma medida inovadora que as autoridades inglesas implementaram e que ainda mais ninguém seguiu no mundo, mas que penso que é o caminho certo.

Teria sido evitada a queda do BES com essas medidas?

O problema do BES teve três vertentes: uma delas tem a ver com enorme interpenetração entre as atividades de apoio à economia real e as atividades de trading e internacionais e de banca de investimentos, mas também com a área não financeira do grupo Espírito Santo. Como se veio a verificar, havia um problema aí e em que essa separação podia ter ajudado bastante. Mas teve outras duas vertentes: um problema importante de governance, na maneira como a instituição era gerida e em termos de separação de poderes e de checks and balances e depois todos os problemas ao nível dos valores da instituição e outros problemas que estão a ser discutidos em tribunal, e não queria comentar em detalhe.

No primeiro trimestre duplicou os lucros do Lloyds e recuperou-o da pré-falência. Um dos problemas em Portugal pode ter que ver com a capacidade dos administradores de bancos?

Acho que, com toda a franqueza, cada banco é um caso e cada caso deve ser visto nas suas vertentes. O que é importante é ter uma estratégia que possibilite a cada banco ou empresa potenciar os seus pontos fortes, adaptar-se ao meio envolvente e servir os clientes da melhor maneira possível - é para isso que os bancos existem. Obviamente que a gestão é sempre muito importante. No caso do Lloyds, estava numa situação financeira muito debilitada, tinha um terço do seu livro de empréstimos como ativos tóxicos devido à aquisição do HBOS, que eram 200 mil milhões de libras e, como se isso não fosse suficiente, tinha do outro lado do balanço mais de 200 mil milhões de libras de financiamento dos mercados financeiros - ia todos os dias aos mercados pedir dinheiro emprestado - e tinha ainda 100 mil milhões de assistência do Banco de Inglaterra. Portanto, estava em situação muito precária em que mais de metade dessa dívida era de curto prazo, obviamente muito barata mas muito arriscada por financiar empréstimos hipotecários a 30 anos com dinheiro a 2, 3 meses. O Lloyds tinha um problema financeiro muito sério e, ao mesmo tempo, um nível de capital muito baixo, de 7,1% - hoje temos mais do dobro, 14,3% - e o Estado tinha-nos deixado claro que não poria mais uma libra no banco. Não era possível, como hoje, fazer um abatimento dos prejuízos imediatamente, subir o capital nos mercados e partir do zero e portanto tivemos, com a equipa de gestão, de focar o banco exclusivamente no Reino Unido, porque quando se tem recursos escassos, tem de se fazer opções e focar recursos onde se é mais forte. Baixámos a presença internacional de 30 países para seis em três anos e hoje em dia 97% daquilo que o Lloyds faz é no Reino Unido, em que somos o maior banco de retalho e comercial, com cerca de 20% destes dois mercados. A segunda razão pela qual nos concentramos exclusivamente no Reino Unido foi porque, tendo os contribuintes apoiado fortemente o banco quando este precisava, achei que era absolutamente the right thing to do concentrar o banco no Reino Unido e, à nossa medida, apoiar o mais possível o crescimento da economia britânica, que estava em grandes problemas. Em termos de tornar o balanço forte, o que fizemos foi, com um esforço complicado porque não podíamos perder capital, vender os 200 mil milhões de ativos tóxicos em quatro anos e, com isso, repagámos integralmente a dívida de curto prazo que o banco tinha e subimos os depósitos da marca Halifax, que lançámos como uma challenger brand, portanto temos um modelo multimarca. O banco em 18 meses pagou os 100 mil milhões de assistência do Banco de Inglaterra e ao fim de mais três anos pagou integralmente a dívida que tinha líquida. Hoje o Lloyds tem o maior rácio de capital da banca inglesa, temos zero de dívida líquida dos mercados financeiros e somos considerados como um dos bancos mais fortes e seguros do mundo.

E cá, há ou não falta de capacidade dos administradores?

Não acho que haja. E posso dar dois exemplos. O Santander tem tido um comportamento exemplar ao longo da crise e que sempre teve resultados positivos e continua a apoiar a economia; o BCP tem uma nova gestão há cinco anos que tem feito um ótimo trabalho num banco muito difícil, com enormes dificuldades dada a imprudência das políticas de crédito e outros problemas que teve no passado, e que tem tornado o banco mais competitivo, mais eficiente e a limpar os problemas do passado. São duas boas equipas de gestão.

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